Nous savons aujourd’hui que la réussite d’une entreprise est liée à la QVT (Qualité de Vie au Travail) de cette dernière. De nombreuses études ont montré qu’elle contribuait à la performance dans les organisations et à la rentabilité, car un salarié qui se sent bien dans son travail est plus productif, en meilleur santé, moins absent.
Dans le monde des RH et du management en général, la question de l’amélioration de la QVT est donc devenue centrale. En 2007, l’ANACT (l’Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail), a défini six facteurs clés de la QVT : les relations sociales et de travail, le contenu du travail, l’environnement physique de travail, l’organisation du travail, la réalisation et le développement professionnel, la conciliation entre vie professionnelle et vie privée.
L’amélioration des conditions de travail s’obtient donc grâce à une réflexion globale, qui ne néglige aucun aspect du travail et qui doit rester ouverte à toutes les idées. Sur ces questions, certains Etats et certaines entreprises dans le monde ont opté pour des pratiques ou des solutions totalement innovantes. Les étrangers auraient-ils résolu l’équation du bien-être au travail ?
Voici quelques pistes qui pourraient bien vous inspirer :
Le slow management au Danemark
Au Danemark, tutoyer son chef, quitter le bureau à 17 heures, ne plus rendre de comptes à son N + 1 trois fois par jour… sont des choses tout à fait normales. En effet, le slow management (un management « doux ») est pratiqué dans tout le pays. Il existe même un mot pour exprimer le bien-être au travail : « arbedjdsglaede».
« Cela implique plusieurs choses, notamment une véritable liberté d’exécution. Les Danois ne sont pas dans un management hiérarchique vertical, chacun est décisionnaire à son niveau. L’idée de validation est considérée comme un gros mot, ils préfèrent les discussions presque d’égal à égal », explique François Zimeray, ambassadeur de France au Danemark.
Ce modèle permet au Danemark d’afficher d’excellents résultats dans le classement des salariés les plus heureux au travail (3ème place mondiale sur la période 2015-2017 selon le rapport mondial sur le bonheur « World Happiness Report »).
Des salariés qui choisissent eux même leurs « leaders » chez WL Gore (Californie)
L’entreprise WL Gore, notamment connue pour fabriquer le Gore Tex (un tissu imperméable et respirant), basée en Californie, laisse à ses 10 000 collaborateurs le choix de leur propre hiérarchie. Tous les salariés, quel que soit leur statut ou leur ancienneté, sont considérés comme des associés et participent au choix des « leaders ». Les personnes ainsi plébiscitées par leurs collègues ont la liberté d’accepter ou de refuser la fonction.
Ce mode de désignation fonctionne aussi bien pour les chefs d’équipe dans les usines que pour le PDG du groupe. C’est d’ailleurs par ce processus interne qu’a été désigné Terri Kelly qui est à la tête de l’entreprise. Ce processus n’entrave pas la croissance de la société qui, d’après le classement 2015 du magazine Fortune est la 17ème meilleure entreprise du monde où travailler.
La sieste au travail instaurée en Chine
En Chine, la sieste est un droit inscrit dans la Constitution. C’est une mesure qui peut nous surprendre dans la mesure où elle commence juste à faire ses preuves chez nous avec l’essor des premières salles de siestes, et pourtant cela est bien réel ! C’est sous le régime communiste de Mao Zedong, en 1948, que la mesure concernant la sieste au travail a été adoptée.
Une idée fructueuse si on en croit l’une des études de la NASA relayée dans le journal Le Monde : « Cette pause contribue à minimiser stress, sautes d’humeur et manque de concentration. Elle augmente même la créativité et la productivité de 35 %, accroît les capacités d’apprentissage et réduit les risques d’accidents de la circulation ou du travail. »
La règle du 1/5 chez 3M (Etats Unis)
William McKnight, PDG de la société 3M (connue pour quelques-unes de ses marques comme Scotch ou Post-it), a fait le choix de permettre aux salariés qui le souhaitent de passer 20% de leur temps de travail dans l’entreprise à se consacrer à des projets personnels.
Cette règle qui a beaucoup fait sourire les managers (habitués à lutter contre la flânerie de leurs collaborateurs) a été conçue pour réduire le turn-over d’ingénieurs qui veulent pouvoir développer les idées qu’ils ont acquises dans leur travail.
Tel qu’il fonctionne aujourd’hui ce mécanisme présente plusieurs avantages : il incite les collaborateurs à travailler plus rapidement, afin de pouvoir dégager les 1/5ème de temps de création personnelle, il favorise l’émergence d’idées nouvelles et, surtout, de produits que l’entreprise peut ensuite intégrer dans son offre. Car si le collaborateur est libre des thèmes qu’il choisit, on devine qu’ils sont presque toujours en rapport avec l’activité principale de l’entreprise. Une bonne idée, déjà reprise par Google ou l’éditeur de logiciels Atlassian.
Des fêtes de défaite chez Intuit (Californie)
Dans la société Intuit (entreprise de développement de logiciels de finance comptant 2000 salariés), on considère que l’échec peut être une opportunité d’amélioration. Quand un projet n’aboutit pas ou lorsqu’un marché important est perdu, la société réunit les collaborateurs autour d’un verre. C’est l’occasion d’apprendre de ses erreurs et de dédramatiser.
L’entreprise évite ainsi de s’exposer à une perte de confiance généralisée et les employés se sentent bien plus motivés. Et finalement, 94% des employés qui travaillent chez Intuit se disent fiers de leur appartenance à l’entreprise, 92% d’entre eux considèrent le style de management comme honnête et éthique, et 95% trouvent que la communication au sein de l’entreprise est excellente.
Une journée de travail de 6h chez Toyota en Suède
En Suède, en 2002, le géant japonais Toyota a initié un nouveau fonctionnement pour son usine d’assemblage, implanté à Mölndal, près de Göteborg. Le garage fonctionne 12 heures par jour grâce à deux équipes qui effectuent chacune 6 heures. Ce roulement permet l’allongement de la durée d’ouverture, l’optimisation de l’utilisation des machines, l’augmentation de la productivité et avec elle, du chiffre d’affaires (+ 25% les deux premières années).
Seize ans plus tard, le système est toujours en place, et il plaît non seulement aux dirigeants mais aussi aux salariés, faisant exploser l’attractivité de l’entreprise, et lui permettant ainsi de recruter de meilleurs mécaniciens. Et le cercle vertueux se poursuit.
Des salariés qui fixent eux-mêmes leurs objectifs chez Morning Star (Californie)
Dans la société Morning Star, (entreprise de transformation des tomates comptant 700 salariés) on considère que les objectifs atteints sont plus élevés quand ils sont négociés par les collaborateurs que lorsqu’ils sont décidés unilatéralement par un manager. Ce sont donc les collaborateurs eux-mêmes qui fixent les objectifs de production ou de rentabilité en rédigeant des lettres d’entente. Ces lettres définissent leurs engagements, elles sont centralisées et consultables par tous. Une responsabilisation qui porte ses fruits puisque l’entreprise est en pleine croissance.
Les salariés annoncent la couleur chaque matin chez Fiat au Brésil
Conscient que les salariés arrivent dans l’entreprise avec leurs préoccupations, et soucieux de prendre en considération les difficultés que pourraient vivre un salarié, Fiat Brésil a choisi de modifier la pointeuse traditionnelle par des tableaux de présence ornés de feux tricolores.
En arrivant au travail, chaque salarié renseigne sur ce tableau son humeur : feu vert s’il est plein d’entrain, feu orange s’il n’est pas très motivé, feu rouge, s’il rencontre un problème. Les salariés qui se déclarent « en rouge », sont reçus par un manager et un spécialiste RH qui ont été formés pour aider efficacement les salariés sans toutefois tomber dans le piège de l’assistanat ou de l’intrusion dans la vie personnelle.
Une idée originale et utile : plus de 80% des salariés se déclarent « en rouge » au moins une fois par an et ont donc bénéficié de cette aide. Une approche qui a permis d’instaurer un vrai climat de confiance et un fort esprit collaboratif.
Il faut oser pour innover !
Audace, inventivité, souplesse, authenticité… Tout le monde s’accorde à dire que nos entreprises doivent se réinventer pour se différencier. Quand on parle d’innovation, on pense stratégie, offre, organisation et finalement nous voyons à travers ces exemples que le management, à savoir la manière dont on anime et les Hommes, compte tout autant !
Et vous, quelle innovation aimeriez-vous développer dans votre entreprise ?
